“從設(shè)備和投資角度來講，沒有任何供應(yīng)商或競爭對手有能力在美國建這么大的工廠，”福耀玻璃美國公司總經(jīng)理劉道川說。

 

　　福耀的信心來自對市場的精確把握以及對“精益生產(chǎn)”的執(zhí)著追求。劉道川向記者介紹，福耀目前在美國的市場份額為22％，遠(yuǎn)不及在國內(nèi)70％的份額，在美國市場尚有成長空間。

 

　　所謂“精益生產(chǎn)”，就是不斷提高效率，降低內(nèi)部損耗。莫瑞恩工廠的生產(chǎn)線并沒有照搬福耀國內(nèi)設(shè)計(jì)，而是根據(jù)美國人的身材特點(diǎn)改良了工人工位設(shè)計(jì)。同時，生產(chǎn)線流程最大化采用機(jī)器操作，既能提高效率，又能提高準(zhǔn)確度。

 

　　客戶和技術(shù)都具備的福耀目前最缺的就是技術(shù)人才。劉道川說，美國經(jīng)過幾十年的去工業(yè)化過程，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量越來越少，而且汽車玻璃是細(xì)分行業(yè)，相關(guān)技術(shù)人才更少。

 

　　為吸引人才，福耀在當(dāng)?shù)靥峁┝烁哂谄骄降母＠痛觯€從中國抽調(diào)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家來指導(dǎo)、培訓(xùn)美國工人，向他們傳授技術(shù)，打造本土團(tuán)隊(duì)。

 

　　攻克了人才關(guān)，福耀還面臨另一個重大挑戰(zhàn)——文化沖突。“文化沖突、溝通和交流是公司最大的成本，”劉道川坦言。

 

　　語言障礙首當(dāng)其沖。在一線工作的約翰·威斯羅對這一點(diǎn)深有感觸。在他工作的夾層車間，既有美國員工，還有從中國來傳授技術(shù)的師傅。師傅和徒弟之間的交流有時靠人工翻譯，但大多數(shù)情況下只能依賴手機(jī)上的翻譯軟件。威斯羅說：“碰上緊急情況，我們需要中國師傅告訴我們哪里出了問題，但語言成為我們之間順暢溝通的障礙。”

 

　　為消除語言障礙，福耀開展了“一帶一”項(xiàng)目，即一個美國人和一個中國人組成學(xué)習(xí)小組，在相互學(xué)習(xí)語言的同時進(jìn)行技術(shù)交流。“雖然我們不懂中文，但幸運(yùn)的是，我們的中國同事懂一點(diǎn)英語，”威斯羅說。

 

　　除語言外，文化沖突更需要雙方花大量時間和精力來增進(jìn)了解。威斯羅說，中國同事是玻璃制造專家，很容易發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題，但很可能會先解決問題，事后才告知美國同事。他很佩服中國同事豐富的經(jīng)驗(yàn)和高效的執(zhí)行力，但還是希望中國同事在修復(fù)問題之前先與美國同事溝通一下。

 

　　為增進(jìn)中美同事的相互理解，福耀不僅開展技能培訓(xùn)，還增加了文化融合的交流。今年春節(jié)，福耀組織了十幾名美國員工到中國參觀福耀的姐妹工廠，學(xué)習(xí)交流經(jīng)驗(yàn)。

 

　　參加了中國之旅的威斯羅告訴記者，中國之行讓他深切感受到中美工廠是合為一體的，大家竭盡全力朝著相同的方向前進(jìn)。“當(dāng)我們親眼看到中國工廠，發(fā)現(xiàn)我們美國工廠和中國工廠之間并沒有區(qū)別：我們干同樣的事情，遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)和流程。福耀中國有３０多年的成功經(jīng)驗(yàn)，福耀美國同樣能成功，”威斯羅說。

 

　　此外，福耀還注意加強(qiáng)員工和管理層的溝通，向董事會傳達(dá)員工的合理化建議，并與職工分享企業(yè)運(yùn)營情況和財務(wù)狀況，加深職工對企業(yè)的了解。“數(shù)千名職工在福耀工作，下了班他們都是‘福耀大使’。如果員工不知道公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況，外界對福耀的了解會更有限，這不利于福耀在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，”福耀美國公司獨(dú)立董事丹尼爾·柯倫告訴記者。

 

　　目前，福耀也在不斷摸索如何成功塑造美國本土的福耀文化。“到哪個地方都要學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的文化或工作方式，有些在中國通行的經(jīng)驗(yàn)在美國是需要改進(jìn)的。我們希望能夠適應(yīng)美國文化，從小的地方做起，”劉道川說。